КНИГА "ДО ЕФЕКТИВНИХ СУСПІЛЬСТВ: ДОРОГОВКАЗИ В МАЙБУТНЄ" БОГДАН ГАВРИЛИШИН

Богдан Дмитрович Гаврилишин — український, канадський та швейцарський економіст, громадський діяч та меценат. Впродовж 18 років був директором Міжнародного інституту менеджменту в Женеві (тепер IMD Лозанна). Є засновником Європейського форуму з менеджменту у Давосі (тепер Світовий економічний форум). Член Римського клубу, Світової Академії Мистецтва та Науки. Був консультантом компаній "General Electric", "IBM", "Unilever", "Phillips", у понад 70 країнах на всіх континентах. Свого часу був радником першого Президента України, чотирьох голів Верховної Ради, трьох прем‘єр-міністрів. З 1988 року працює здебільшого в Україні, створив Міжнародний інститут менеджменту, де був головою Наглядової ради, був головою ради Міжнародного центру перспективних досліджень, ініціював створення ряду студентських організацій. Тепер, як голова "Благодійного фонду Б. Гаврилишина", зосереджується на праці з молоддю. 

Книга - фундаментальне дослідження актуальних питань соціального менеджменту, порівняльного соціального прогнозування та футурології. 

Узагальнивши свій досвід життя в різних суспільних та національних формаціях, роботи в різних професійних сферах та на різних посадах, Богдан Гаврилишин представив методику аналізу суспільних настроїв, що дає змогу порівнювати різні нації-держави й давати досить точні прогнози їх подальшого розвитку. До речі, в першому виданні 1979-го р. було зпрогнозовано розпад СРСР, що зайвий раз доводить ефективність авторських розробок. 

«Книга має три різні аспекти, три різні підходи, які водночас доповнюють один одного. Перший – аналітичний, за допомогою якого я намагаюся визначити основні причини або передумови того, що одні суспільства виявляються ефективнішими за інші. Другий – рекомендаційний, який дає змогу з огляду на попередній аналіз радити, що слід змінити в суспільному ладі тих чи тих країн, щоб підвищити ефективність його функціонування. Третій – прогнозний. Він допомагає визначити ймовірність здійснення запропонованих змін, а в разі неможливості їх реалізації – передбачити найвірогідніші й найсприятливіші зміни», - зазначає у передмові до третього українського видання Богдан Гаврилишин.

Богдан Гаврилишин народився 19 жовтня 1926 року у селі Коропець (тепер Тернопільська область, Україна). Отримав початкову освіту за польського і радянського режимів. Під час ІІ Світової війни у 1944 р. його забирають до Німеччини. Після 1945 р. він перебуває у таборі для переміщених осіб, де здобув середню освіту. В 1947 р. виїжджає до Канади, де спочатку працював лісорубом, організовував вечірні класи для українців з англійської мови та займався діяльністю у профспілках. Отримав дипломи бакалавра (1952) і магістра (1954) у галузі інженерії в Університеті Торонто. У 1954–1960 рр. займає посади з дослідництва, інженерної справи та менеджменту в Канаді. З 1960 р.— мешканець Швейцарії. 1976 р. здобуває ступінь Ph. D. з економіки у Женевському Університеті.

Майже тридцять років Б. Гаврилишин присвятив Міжнародному інституті Менеджменту МІМ-Женева. Займав посади Директора з навчання (1960–1968 рр.), Директора Інституту (1968–1986 рр.), почесного науковця (1986–1989 рр.). У Женеві він викладав «Економічний Розвиток», «Керівництво міжнародними операціями», «Світове бізнесове середовище», «Управління державами» та ін. На початку 1970-их цей Інститут 25-річчя свого існування вирішив відсвяткувати по-особливому. Так було засновано всесвітній форум у Давосі, куди щороку стали з'їжджатися перші особи світового бізнесу і політики.

У 1990 році засновує Міжнародний Інститут Менеджменту у Києві, де зараз є Головою Наглядової Ради. У 1996–1997 роках є Директором Міжнародної Академії Навколишнього Середовища у Женеві.

Проводив семінари й головував на конференціях, читав лекції в університетах для груп фахівців та на міжнародних конференціях в більш, ніж 70 країнах і продовжує це робити.

Член Пласту — Національної скаутської організації України від 1940 р., належить до куреня Лісові Чорти від 1946 р. У 2006–2008 рр. — Голова Крайової пластової ради — законодавчого органу Пласту.

Заслужений діяч науки і техніки України (1992). У 2010 р. заснував Благодійний Фонд «Богдана Гаврилишина». Один з учасників ініціативної групи «Першого грудня».

Від простого лісоруба до радника Президента — професійна кар’єра цієї людини вражає. Інженер, винахідник, викладач, директор Міжнародної школи менеджменту, модератор семінарів з філософії, голова міжнародних конференцій, консультант у понад 70 країнах на всіх континентах. 

Богдан Гаврилишин активно працює для поліпшення долі людства. Він — автор трьох наукових праць і понад 100 статей різними мовами. Член Ради Всесвітньої академії мистецтва і науки, член Римського Клубу, іноземний член Національної Академії наук України. Одержав п’ять почесних докторатів, був відзначений Золотою медаллю Президента Італійської Республіки і двома медалями від Президентів України. Останніх 20 років немало сил віддає на розвиток України. Створив Міжнародний Інститут Менеджменту в Києві, Міжнародний центр перспективних досліджень. Від здобуття Україною незалежності, Богдан Гаврилишин є радником кількох Президентів України, прем'єр-міністрів та Голів Верховної Ради. 

Наукові ступені:

• Ph. D. (Доктор Філософії-Економіки) у Женевському Університеті (1976)
• Почесний Ступінь Доктора Права, Університет Йорку, Торонто, Канада (1984)
• Почесний Ступінь Доктора Права, Університет Альберти, Канада (1986)
• Почесний Ступінь Доктора Права, Тернопільська Академія Народного Господарства
• Почесний Ступінь Доктора Права, Прикарпатський Університет ім. В. Стефаника, Івано-Франківськ
• Почесний Ступінь Доктора Права, Чернівецький Університет ім. Ю.Федьковича

Громадська діяльність:

• Дійсний член Римського клубу
• Іноземний член Національної академії наук України
• Член Міжнародної Академії Менеджменту
• Член Світової Академії Мистецтва та Науки
• Член Ради Фонду Жана Моне для Європи, Лозанна
• Член Наглядової Ради Української Правничої Фундації, Київ
• Академік Міжнародної Академії менеджменту та Світової академії мистецтва та науки
• Член «Baden Powell Fellowship» (з 2000)

Головування:

• Ректор Міжнародного інституту менеджменту — МІМ-Київ
• Голова Наглядової Ради Міжнародного центру перспективних досліджень
• Голова Крайової пластової ради — законодавчого органу Пласту
• Президент Тернопільської Академії Народного Господарства (сьогодні Тернопільський національний економічний університет), Україна;
• Голова правління Міжнародного Фонду «Відродження».

Відзнаки:

• Золота Медаль Президента Італійської Республіки (1975)
• Відзнака Видатного Інженера, Почесний зал, Університет Торонто, Канада (1986)
• Відзнака Президента України Орден «За заслуги» ІІІ ступеню (1996)
• Відзнака Президента України Орден князя Ярослава Мудрого (2005)

Автор більше 100 статей з менеджменту, освіти в галузі менеджменту, економічного та політичного середовищ.

http://bhfoundation.com.ua/Gavrilishin-B/book1.html
http://nauka.in.ua/resources/books/856

УКРАЇНА УКРАИНА UKRAINE

КНИГА "ГОВОРИ НА ЯЗЫКЕ ДИАГРАММ". ДЖИН ЖЕЛЯЗНЫ

 Как наилучшим образом представить Ваши идеи посредством диаграмм? Как удержать внимание аудитории? На страницах этой книги Вы найдете все необходимое для этого: практические рекомендации по выбору типа диаграммы (круговая, линейчатая, точечная и т.д.), правила подготовки и использования каждого из них, а также советы по шрифтовому и цветовому оформлению. Кроме того, здесь Вы найдете практикум по исправлению неудачных диаграмм, который поможет Вам освоить это непростое дело. Этот очень действенный практикум отличает данное издание от выпущенного ранее Институтом комплексных стратегических исследований. На протяжении многих лет книга "Говори на языке диаграмм" является настольным пособием для руководителей, консультантов, аналитиков - всех тех, кто хочет научиться четко и лаконично выражать свои мысли и доносить идеи с помощью диаграмм.

Джин Желязны (Gene Zelazny) — директор по визуальным коммуникациям компании McKinsey. Работает в фирме с 1961 года. Консультирует сотрудников по вопросам оформления презентаций и докладов. Проводит разработанный им самим курс по коммуникациям для сотрудников компании. Регулярно читает в ведущих бизнес-школахмира лекции по подготовке и проведению презентаций. Другая книга автора: "Бизнес-презентация. Руководство по подготовке и проведению".

ПОЛЕЗНЫЕ ПРИВЫЧКИ

1. Каждый день засыпать и просыпаться в одно и то же время. 
2. Завтракайте, обедайте и ужинайте тоже в одно время - организм скажет вам за это спасибо. 
3. Спите не менее 8 часов. 
4. Перед сном выходите на прогулку и дышите свежим воздухом. 
5. Выпивайте в день не менее 1500 мл. воды. 
6. Старайтесь каждый день кушать фрукты, овощи, ягоды. 
7. Выпивайте стаканчик кефира на ночь. 
8. Ополаскивайте ноги холодной водой - это тоже своего рода закаливание. 
9. Сидите в интернете не более часа в день. 
10. Фотографируйте каждый свой летний день. 
11. Бегайте по утрам. 
12. Улыбайтесь. 
13. Учите по 5 новых иностранных слов. 
14. Медитируйте - просто расслабьтесь,включите приятную музыку, не думайте ни о чём. 
15. Узнавайте что-нибудь новое каждый день. 
16. Уделите хотя бы час своим родителям. Помогите по дому, поговорите, узнайте об их проблемах и переживаниях, дайте им какой-нибудь совет. 
17. Говорите людям приятные слова и комплименты. 
18. Откажитесь от нецензурных выражений и слов-паразитов. В общем, следите за своей речью. 
19. Делайте по одному маленькому доброму делу каждый день. 
20. Учите красивые, вдохновляющие вас стихи. 
21. Ходите прямо. Следите за осанкой. 
22. Откажитесь от всевозможных вредных привычек. 
23. Заведите дневник своих успехов. 

8 ВОСЕМЬ ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО УСПЕШНЫХ ЛЮДЕЙ

Все люди хотят добиться успеха. Но пыхтеть в поте лица и шевелить мозгами готов далеко не каждый. Мы часто получаем возможности и так же часто упускаем их, потому что отвлекаемся на пустяки или бросаем начатое на полпути. Действительно успешные люди не доверяются шансу. У них дисциплинированный и целенаправленный характер. Они постоянно ищут способ, как еще быстрее достичь еще большего. Кевин Даум пишет в Inc.com о 8 устоях, которых дотошно придерживаются успешные люди.

1. Избавьтесь от материализма
Шикарные машины и дома ― это, безусловно, благо. Однако многие глупцы сосредотачиваются в первую очередь на побочных продуктах успеха, а не на создании прочной основы для успеха. Сведите до минимума ваши материальные нужды. Тогда сможете насладиться плодами успеха без долгов и нервных напряжений.

2. Расширяйте познания
Успех приходит быстрее к тем, кто открыт новому и постоянно познает новое.

Чем выше вы забираетесь по лестнице успеха, тем с более сложными системами и возможностями вы сталкиваетесь. Впитывайте всю информацию, какую только можете. А если чувствуете, что не можете заполнить все пробелы, то обратитесь к людям, которые обладают нужными знаниями.

3. Управляйте ожиданиями окружающих
Люди вашего окружения ждут, что вы уделите им время. Успешные персоны ―

это публичные люди, поэтому они должны тщательно планировать, на кого и сколько времени могут выкроить. Сказать человеку, что у вас на общение с ним пару минут, и чтобы у человека сохранилось ощущение собственной важности, ― это сделать тяжело. Определите для себя круг наиболее значимых людей и продумайте, какую пользу получает каждый из вас от общения. Затем убедитесь, что люди осознают вашу загруженность, поэтому не принимают близко к сердцу случаи, когда вы не можете присутствовать на встречах.

4. Изучайте собственные эмоции
Далеко не все успешные люди спокойные и уравновешенные. Однако большинство из них знает об особенностях своего характера. Они знают, как использовать свои эмоции, чтобы добиться желаемого, и упорно работают над тем, чтобы эмоции не становились преградой для движения вперед. Познайте себя и то, каким образом эмоции могут работать на вас.

5. Следите за здоровьем
У каждого в голове есть идеальный образ собственного тела. Для счастья необязательно быть атлетом. И все же физическое здоровье играет важную роль в жизни успешных людей. Когда с телом что-то не так, это сильно отвлекает от достижения намеченного. Задайте себе планку, какое состояние тела вы считаете приемлемым, разработайте план занятий и поддерживайте форму в надлежащем состоянии.

6. Проясните вопрос духовности
Многие успешные люди, в том числе Ричард Брэнсон и Уоррен Баффет, далеки от религиозности. Однако они четко осознают, какую роль духовность играет в их жизни. Найдите собственный путь единения со Вселенной и определите для себя ясный способ духовного развития.

7. Создайте этический кодекс
Действительно успешные люди придерживаются в жизни правил.

Эти правила могут подходить далеко не всем, но для сохранения власти и стабильности системность жизненно необходима. Собственное видение мироустройства ― это основа их понимания, как люди должны поступать в жизни, и они будут отстаивать эти правила до конца своих дней. Очертите для себя собственную этическую линию и транслируйте ее громко и четко, чтобы окружающие знали вашу позицию.

8. Распоряжайтесь временем с умом
Правильно расставленные приоритеты ― ключевой компонент успеха. Вы не доберетесь до вершины, если отвлекаетесь на пустяки. Грамотная компоновка активностей высвобождает время для больших достижений. Уделяйте время просвещающим, развлекающим и продуктивным занятиям и плоды успеха не заставят себя долго ждать.

В конечном счете успешные люди сами создают свою жизнь, а не довольствуются общими стандартами. Так что, если хотите стать одним из них, найдите время и силы на планирование желаемого будущего и последовательно выполняйте задуманное.

САМЫЕ ПРОДУКТИВНЫЕ РАБОЧИЕ ЧАСЫ. УЧИМСЯ ЖИТЬ ПО БИОРИТМАМ

Учёные выяснили, что работоспособность человека зависит от времени суток, так как человеческий организм подвержен влиянию природных биоритмов. Поэтому, если выполнять работу в определённые часы, то она будет делаться намного легче и продуктивнее.

Так, с 6 до 7 утра лучше всего изучать информацию, которую вы хотите быстро и легко усвоить, так как в это время работает долговременная память.

С 8 до 9 утра активно логическое мышление. Поэтому если вам необходимо одновременно запомнить и анализировать какой-либо материал, то лучшего времени для этого не найти.

С 9 до 10 часов необходимо обрабатывать различную статистическую информацию.

А вот с 11 до 12 часов сделайте передышку, так как обычно в это время эффективность интеллектуальных функций понижена.  

Вообще с 11.00 до 14.00 самое лучшее время для обеда. Восточные мудрецы утверждают, что в это время наш организм готов переваривать и усваивать пищу наилучшим образом. Поэтому не утруждайте себя интеллектуальной работой в это время.

С полудня и до 18 часов вечера – самое хорошее время для активного труда. Более поздние часы не подходят для умственной деятельности, так как вы вынуждаете мозг работать на износ, что характеризуется перенапряжением и стрессом.

С 21 до 23 часов наступает время для полноценного отдыха нервной системы и ума.

В 23.00 лучше уже лечь спать, так как с этого времени до часа ночи вы можете полностью восстановить свои нервные и мышечные силы во сне. 

А вот с 1 до 3 часов ночи, идёт восстановление эмоциональной энергии.  


Таким образом, наиболее благоприятное время для обучения и усваивания новой информации утром, а вот монотонную работу лучше выполнять после обеда. Стоит учитывать сигналы своего организма и не позволять ему истощаться, так как стресс и нервное перевозбуждение приводит вначале к проблемам со сном, а позже к различным заболеваниям. 

60 ПРОСТЫХ СОВЕТОВ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ РАБОТЫ МОЗГА

1. Решайте загадки и головоломки.
2. Развивайте амбидекстрию. Используйте свою неведущую руку, чтобы чистить зубы, расчесываться или использовать мышь, сидя за компьютером. Пробуйте писать обеими руками одновременно. Поменяйте местами нож и вилку, когда пользуетесь ими.
3. Обращайте внимание на неопределенность и двусмысленность. Научитесь любить парадоксы и оптические иллюзии.
4. Заблокируйте на время одно или несколько чувств. Ешьте с завязанными глазами, заткните уши во время выполнения обычных дел, примите душ с закрытыми глазами.
5. Находите связь между несвязанными на первый взгляд темами.
6. Научитесь использовать различные раскладки клавиатуры.
7. Находите новые способы использования обычных предметов. Например, сколько разных способов применения обычного гвоздя вы сможете придумать?
8. Опровергайте свои предположения.
9. Развивайте творческое мышление.
10. Всегда выходите за рамки первого «правильного» ответа, приходящего на ум.
11. Транспонируйте реальность. Всегда спрашивайте себя: «А что если?..»
12. Переверните картинку на рабочем столе компьютера вверх ногами.
13. Учитесь логике. Решайте логические задачи.
14. Хорошо ознакомьтесь с каким-нибудь научным методом.
15. Рисуйте. Что угодно. Вам не нужно быть художником для этого.
16. Научитесь жонглировать.
17. Занимайтесь спортом.
18. Соблюдайте осанку.
19. Пейте много воды.
20. Пользуйтесь палочками для еды.
21. Дышите глубоко.
22. Слушайте классическую музыку.
23. Избавьтесь от прокрастинации.
24. Смените стиль одежды. Ходите босиком.
25. Упростите свою жизнь.
26. Играйте в шахматы или другие настольные игры.
27. Развивайте чувство юмора. Придумывайте свои шутки.
28. Развивайте наблюдательность. Например, обращайте внимание на красный цвет в течение дня или находите автомобили определенной марки в общем потоке. Придумайте тему и сосредоточьтесь на ней.
29. Ведите дневник.
30. Учите иностранный язык.
31. Ужинайте в разных кафе и ресторанах. Отдавайте предпочтение этническим местам.
32. Учитесь программировать на компьютере.
33. Произносите длинные слова наоборот.
34. Смените окружающую среду. Измените расположение мебели дома.
35. Пишите. Напишите рассказ, стихотворение или заведите блог.
36. Учите язык жестов.
37. Учитесь играть на музыкальном инструменте.
38. Учитесь скорочтению.
39. Пробуйте мысленно оценивать течение времени.
40. Выполняйте арифметические расчеты в уме.
41. Запоминайте имена людей.
42. Медитируйте.
43. Не смотрите телевизор.
44. Меняйте скорость выполнения привычных дел. Попробуйте делать что-нибудь очень медленно или очень быстро.
45. Занимайтесь только одним делом одновременно.
46. Избегайте когнитивных предубеждений.
47. Поставьте себя на чужое место. Представьте, как другие люди решали бы ваши проблемы.
48. Найдите время для уединения и отдыха.
49. Примите обязательство постоянно учиться чему-то новому.
50. Совершите путешествие за границу. Узнайте о различных стилях жизни.
51. Знакомьтесь с работами признанных гениев.
52. Общайтесь с теми, кто вам близок по интересам.
53. Конкурируйте с кем-нибудь.
54. Не окружайте себя одними единомышленниками. Выслушивайте людей, которые не согласны с вами.
55. Устраивайте мозговой штурм.
56. Коллекционируйте умные цитаты.
57. Читайте классику.
58. Развивайте самосознание.
59. Говорите вслух о своих проблемах.
60. Опишите какой-нибудь случай из своей жизни в мельчайших подробностях.

БИЗНЕС С НУЛЯ. 50 СОВЕТОВ

1. Как можно быстрее оторвите зад от дивана
2. Не бойтесь знакомиться и заводить новые контакты
3. Найдите других предпринимателей и начните с ними общаться
4. Прекратите общение с людьми, которые тянут вас вниз
5. Не бойтесь делать ошибки
6. Будьте всегда открыты новому
7. Не бойтесь проблем
8. Делайте все очень быстро
9. Отделяйте главное от второстепенного
10. Не берите кредиты вначале
11. Надейтесь на лучшее, но будьте готовы к худшему
12. Снижайте издержки
13. Не ищите абсолютно новую идею, работайте с тем, что есть
14. Сначала сумейте продать товар или услугу, и лишь после этого делайте все остальное: арендуйте офис, ищите сотрудников, «вылизывайте» сайт.
15. Отличайтесь – предоставляйте лучший сервис, лучшие условия или лучший товар
16. Станьте специалистом в продажах и маркетинге – это сердце и двигатель любого бизнеса
17. Делегируйте
18. Делайте то, что любите – товар или услуга, к которым вы равнодушны, не приведут вас к успеху
19. Не стремитесь сразу делать на 5 – сделайте сначала на три, убедитесь в своей способности достичь необходимого результата
20. Нанимайте людей, которые лучше вас
21. Не набирайте сотрудников по принципу «друг» или «родственник»
22. Не ставьте во главу угла юридическую регистрацию – первые сделки можно провести и через чужое ООО за процент
23. В то же время не стоит работать вчерную – как только пойдут первые деньги, наведите юридическую и бухгалтерскую чистоту в компании
24. Маниакально отслеживайте и анализируйте эффективность рекламы, не тратьте деньги на то, что не работает
25. Не тяните кота за хвост – если что-то надо сделать, делайте это сразу
26. Не считайте, что вы в состоянии сделать миллион дел одновременно – выделяйте главное, отсеивайте лишнее
27. Офис не является предметом первой необходимости
28. Знайте ваших конкурентов от и до: кто они, каковы их сильные и слабые стороны, где вы лучше них, где не дотягиваете?
29. Не начинайте проект, если теоретическая расчетная прибыль по нему несоизмеримо мала по сравнению с усилиями, которые необходимо затратить
30. Помните, что вы не обязаны работать только там, где живете – благодаря Интернету вам открыт весь мир
31. Убедитесь, что ваш товар нужен людям, что для него уже создан рынок – и сделайте это до того, как вкладывать деньги
32. Оптовый клиент приносит на порядок большую прибыль – а работать с оптом или с розницей, это, как правило, вопрос только вашего мышления
33. Помните, что клиенты не думают так же, как думаете вы. Подчас их мысли похожи на чесание правого уха левой ногой – с вашей точки зрения. Поэтому любую идею необходимо тестировать. Только тест способен показать объективную картинку.
34. Будьте критичны к своим идеям. Не верьте себе, ваш взор затуманен амбициями и вдохновением.
35. Быстро, дешево и качественно – три характеристики, не существующие единовременно. Хорошим специалистам нужно платить хорошие деньги.
36. Если что-то может пойти не так, оно пойдет не так – будьте к этому готовы.
37. После первого успеха обязательно наступает первый провал – так называемая яма. Будьте к этому готовы.
38. Отдыхайте. Пять минут отдыха сегодня способны подарить вам целую неделю без больницы завтра.
39. Не пытайтесь пробивать стену лбом. Ее наверняка можно обойти или найти дверь.
40. Продавать товар по более высокой цене – выгоднее, чем продавать по более низкой. Демпинг – последнее и самое неэффективное средство продвижения.
41. Как бы ни был прекрасен ваш товар, без рекламы он – ничто. Нужно уметь рассказать миру о себе так, чтобы мир вас захотел.
42. Знайте своего клиента лучше чем самого себя: кто он, чем живет, чем дышит, какую музыку слушает, какие журналы читает, куда мечтает поехать в отпуск, по поводу чего комплексует и чем наслаждается.
43. Товар, предназначенный «для всех» не будет продан никому. Сужайте целевую аудиторию. Фокусируйтесь.
44. Серьезнейшим образом относитесь к выбору партнера – этот человек станет для вас ближе, чем собственная жена
45. Ваш сайт должен давать однозначное понимание, почему нужно купить именно ваш товар, именно у вас и именно сейчас.
46. Постоянно учитесь. Узнав что-то новое, тут же применяйте на практике. Сработавшее и принесшее результат включайте в список рабочих методов.
47. Никогда не считайте себя 100% правым
48. Меняйте менталитет. Успешный человек – это прежде всего внутреннее состояние. Внешнее же подтягивается за внутренним.
49. Рискуйте. Не рискуя, не добиться значительных результатов.
50. Любите свое дело. Гордитесь им. Никогда не занимайтесь тем, о чем вам было бы стыдно рассказать своей маме.

ЛУЧШИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

http://www.management.com.ua/strategy/str097.html

В Новой экономике нет места для стратегии? Если послушать некоторых нынешних предпринимателей и инвесторов, то получается, что так. Однако лучшие инструменты управления далеки от вымирания. Напротив, они являются ключом к выживанию в нестабильные времена. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты неизменно приносят пользу, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 года. Тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: (1) Стратегическое планирование. (2) Миссия и Видение. (3) Бенчмаркинг.

Вот уже девять лет Bain отслеживает внедрение и практику применения инструментов управления (Management Tools). В обзоре 2003 года собрана информация по использованию инструментов и удовлетворенностью ими в 2002 году по 708 компаниям на пяти континентах: Северная и Южная Америки, Европа, Азия и Африка. В ежегодный обзор включаются те или иные инструменты на основании их востребованности высшим менеджментом и того, насколько их результаты поддаются измерению Релевантность выбора оценивается несколькими методами: доступной информацией по использованию и тенденциям использования инструмента; количеством упоминаний инструмента в литературе; мнением высших руководителей компаний и профессоров из ведущих бизнес-школ, и мнением самих авторов исследования. Результаты исследования были протестированы, их релевантность — 95 процентов.

Инструменты для трудных времен

Решимость обратить экономический спад себе на пользу проявилась в выборе инструментов в 2002 году. Руководители с подавляющим преимуществом отдавали предпочтение инструментам, помогающим отточить стратегии и подготовить менеджеров к нелегкой дороге вперед и вверх. Доказавшие свою полезность дисциплины, такие как Стратегическое планирование и Ключевая компетенция (постоянно присутствуют в верхней части списка с 1993 года), снова помогли компаниям удержать курс (график 1). 



В этом году по рейтингам удовлетворенности к ним присоединились инструменты, помогающие определить рынки и улучшить отношения с клиентами, поскольку компании старались получить максимально возможную прибыль от уже существующих клиентов (график 2). 



Достаточно холодно отзывались респонденты о поглощениях. Почти 40% заявили, что поглощения не повысили цену акций их компании, почти такое же количество заявило, что планируют избегать поглощений в будущем. 

Одну из самых низких оценок и по уровню удовлетворенности, и по использованию получили Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и Разукрупнение, удивительный результат для инструментов, разработанных как раз для того, чтобы помогать компаниям преодолевать трудности. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств могло получить низкие оценки, потому что многие менеджеры начали составлять подобные планы уже в середине спада, а не в периоды роста, таким образом ограничивая его эффективность. Что же касается сокращения то, хотя 59% респондентов и заявили, что были вынуждены пойти на сокращения в 2002 году, многие из них, похоже, начинают понимать секрет этой широко распространенной практики: сокращение персонала часто имеет негативный эффект на цену акций, а массовые увольнения в долгосрочной перспективе часто обходятся дороже, чем экономия от них в краткосрочной. 

Действительно, легких путей нет. Как предостерегает директор по развитию бизнеса одной из японских компаний, производящих продукты питания: «Легко запутаться в инструментах. А выбрать нужно всего несколько, чтобы хватило времени и ресурсов на то, чтобы заставить их работать». Добавляет респондент из области здравоохранения: «Нет волшебных ответов. Чтобы получить результаты, нужны время, усилия и решимость».

Слухи о смерти стратегии сильно преувеличены 

В Новой экономике нет места для стратегии? Если послушать некоторых нынешних предпринимателей и инвесторов, то одни лишь скорость и сила интернета оказывают такое же влияние на традиционные инструменты управления, какое европейские колонизаторы оказали на птицу Додо. 

Однако лучшие инструменты управления далеки от вымирания. Напротив, они являются ключом к выживанию в нестабильности, порождаемой интернетом. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты неизменно приносят пользу, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 года. Выяснилось, что тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: 

(1) Стратегическое планирование, в ходе которого разрабатывается всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на долгосрочный успех, она используется 89% фирм в США. 

(2) Миссия и Видение, популярный инструмент, используемый 85 процентами респондентов, описывающий, чем компания станет, и как этого добьется. 

(3) Бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через нахождение и применение в производстве и продажах лучших бизнес-практик. Используется 76 процентами. 

Все три постоянно получают высшие оценки за эффективность еще с того времени, когда Amazon.com был лишь смутной идеей в мозгу Джеффа Безоса. 

Необходимость стратегии очевидна, если взглянуть на сотрясающие сегодня Nasdaq штормы. Слишком многие интернет-компании начинали работать без стратегии, получая прибыль по всем направлениям, без понимания того, какие клиенты действительно ценны, и на каких стоит сосредоточиться. 

Можно вспомнить историю drkoop.com. Ее ориентированный на клиентов сайт, посвященный здоровью, был запущен в июле 1998 года. План был «выехать» на репутации бывшего министра здравоохранения США, очень уважаемого доктора Эверетта Купа, знаменитого своими антитабачными кампаниями. Менее года спустя компания вышла на биржу и стала фондовым хитом. 

Но отсутствие стратегического плана, или вообще любого плана по прибыли, стало очевидным с самого начала. В первом же квартале компания получила $3.9 миллионов от размещения рекламы, а потратила на продажи и маркетинг $20 миллионов. В марте 2000 года внутренние аудиторы компании предупредили, что ее будущее в опасности. Интернет, как оказалось, не обладал волшебной властью превратить dot.com с недоделанной стратегией в лидера. К августу того же года drkoop.com была на грани банкротства и была спасена только $20-миллионым вливанием от группы инвесторов, которая во главе компания поставила венчурного капиталиста Ричарада Розенблатта. Акции компании к тому моменту стоили 22 цента, по сравнению с $10.94 годом раньше. 

Мораль истории такова: вера в то, что стратегия в условиях Новой экономики умерла, абсурдна и смертельно опасна. Компании, игнорирующие инструменты управления для повышения прибыли, вымирают. У тех же, кто до сих пор полагается на испытанные и проверенные временем инструменты, дела идут гораздо лучше. Посмотрим на участника опроса Teklogix International Inc. из Торонто. Его купила технологическая фирма из Европы Psion plc. Накануне поглощения у Teklogix была завидная репутация одного из основных провайдеров в нише беспроводных коммуникаций и программного обеспечения для цепочки поставок и управления запасами. Teklogix был также ярым приверженцем использования миссии и стратегического планирования. В марте 2000 года, его прибыль выросла (по сравнению с предыдущим годом) на 29.5 процентов до $13.2 миллионов при выручке в $139.1 миллион. Инвесторы были счастливы: за два года цена на акции Teklogix выросла в шесть раз. В июле 2000 года Psion объявил о покупке Teklogix за 225 миллиона канадских долларов. Что было на 41% выше текущего курса. 

Исследование Bain показывает, что успешным компаниям, т.е. с хорошими финансовыми результатами и показателями выше среднерыночных, гораздо лучше удается создавать конкурентное преимущество, организовывать производственный процесс, создавать ценность для клиентов и проводить организационную интеграцию. Для достижения этих целей и могут помочь инструменты управления. Drkoop.com так не считал и столкнулся с последствиями. Когда скорость событий нарастает, стратегия все равно нужна, и даже больше чем когда бы то ни было.

Сближаясь с клиентами

На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практической невозможности снижать цены высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты — на вес золота. Почти 60% респондентов заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров. По мере того, как компании стремятся достичь запланированных показателей роста, они делают все возможное, чтобы укрепить эти хрупкие связи. Управление отношениями с клиентами (CRM) — сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов, было самым быстрорастущим инструментом в обзоре 2003 года. 78 процентов респондентов заявили, что используют CRM-системы, по сравнению с 35% в 2000 году. Стратегии Исследования клиентов и Сегментация клиентов также оказались в первой десятке по использованию и удовлетворенности. 

Разворот примечателен. Два года назад респонденты были далеко не в восторге от CRM, который находился в самом конце списка по уровню удовлетворенности. К 2002 году, однако, директора поняли, как использовать CRM-системы более эффективно: уровень удовлетворенности достиг средних значений, а уровень отказа опустился с 18% до 3%. Мораль? Новым инструментам требуется период «утряски», иногда довольно продолжительный, и они дают успешные результаты, только когда получают полное внимание со стороны руководства. «Главной проблемой инструментов, наподобие CRM, всегда была интеграция», — говорит директор по информационным системам крупной американской компании — производителя. «По мере взросления технологии, интеграция значительно облегчается».

Отчаянные поиски роста

Две трети респондентов заявили, что в будущем году они будут нацелены на рост, а не на сокращение издержек. В этом случае ключевыми являются стратегии, нацеленные на клиентов, но директора знают, что их не достаточно. Поэтому они обращаются к инструментам, которые помогут им сконцентрироваться на наиболее многообещающих и производительных областях их бизнеса. 

Стратегическое планирование и Ключевая компетенция вышли на рекордный уровень использования в этом году. Бенчмаркинг также стал популярнее, что отражает интерес к постановке правильных, адекватных целей и нахождению возможностей для улучшения. Узкий фокус на том, что у компаний лучше всего получается, дал предсказуемый побочный эффект: почти 80% респондентов заявили, что обратились к аутсорсингу, передав сторонним подрядчикам деятельность, не связанную с основным бизнесом, такую как обработка информации или производство. 

Еще одним важным средством борьбы с застоем была названа Инновация. Почти 75% респондентов сказали, что способность к переменам — важное корпоративное преимущество, а 68% верят, что инновация важнее цены, когда дело касается долгосрочного успеха в отрасли. Стратегии роста — широкий набор инструментов, включающий и управленческие инновации, широко использовался в последние два года, его применение поднялось с 55% до 76%. Как заявил один из представителей американского госсектора: «Вы не можете позволить себе не расти, и не можете позволить в нынешних экономических условиях не сокращать издержки — в период спада вы должны быть готовы делать и то и другое. Если вы делаете только одно, у вас могу возникнуть проблемы» (график 3).



Однако данные также свидетельствуют, что высшие руководители не охотно идут на неопределенные траты, несмотря на их энтузиазм по поводу выпуска новых продуктов и технологий. Вместо этого они выказали повышенный интерес к концепции инновации открытого рынка, подходу, использующему такие инструменты, как лицензирование, совместные предприятия или стратегические альянсы, чтобы использовать плоды свободной торговли идеями. Инновация открытого рынка может снизить издержки и последствия синдрома «изобретено не здесь», открыв «границы» компании для идей от поставщиков, клиентов или даже конкурентов. Более двух третей опрошенных согласились с тем, что могут подстегнуть инновации, используя подобное внешнее партнерство. Директор страховой компании так определил его важность: «Если вы не можете проводить инновации, значит не можете и просить премиум-цену, и должны полагаться на сокращение издержек, которое не обеспечивает долгосрочного преимущества».

Больше — лучше. 

Почти всегда Уровень удовлетворенности инструментами управления сильно зависит от того, использовала компания инструмент «ограниченно» или «в рамках всей организации». Использование инструментов в масштабах всей организации почти всегда было более удовлетворительно, чем ограниченное использование. Рассмотрим, например, удержание клиентов. При широком внедрении у него третья по величине оценка. Но когда его использовали ограничено, оценки ниже среднего. Единственное исключение из этого правила — сокращение затрат времени, которое дало относительно удовлетворительные результаты (3.86) в обоих случаях. 

В чем состоит урок для директоров? Почти всегда серьезные усилия с большей вероятностью обеспечат удовлетворительные результаты. 94 процента респондентов согласились, что «инструменты управления для успеха требуют поддержки с самого верха». В последующих интервью руководители рассказали, что каждому, кто сталкивается в своей работе с инструментом, нужно помочь понять три вещи: почему инструмент используется, как он повлияет на них, и какие результаты ожидаются.

Успех ведет к удовлетворенности 

Какие еще факторы влияют на успех применения инструмента? Мы разделили нашу выборку на две категории: у «успешных» компаний рыночная стоимость в 2000 году выросла выше среднего по их отрасли, и они заявили, что удовлетворены своими финансовыми результатами. У «менее успешных» рыночная стоимость выросла меньше среднего, и они не удовлетворены. Затем мы сравнили рейтинги удовлетворенности от инструментов по двум группам. Результаты? По 16 из 25 инструментов успешные компании были гораздо более довольны. 

Почему? Очевидным кажется ответ, что менеджеры успешных компаний более позитивно настроены. Но, основываясь на опыте нашей работы с различными клиентами, мы бы дали другое объяснение: менеджеры в успешных компаниях просто лучше умеют использовать инструменты.

Выбор верного инструмента для работы 

• Прежде чем использовать инструмент, соберите факты. Как он работает? Что будет стоить его правильное использование? Насколько им довольны ваши коллеги из других компаний? Заранее выяснив ответы, вы будете иметь реалистичные ожидания и не совершите обычных ошибок. 
• Не путайте инструменты и стратегию. Инструменты — не цели. Они лишь помогают в работе — в нашем случае в выполнении стратегии. 
• Выбирайте верный инструмент для правильной работы. Ни один инструмент не работает в любых обстоятельствах. 
• Не ожидайте от инструмента слишком многого. Ни один инструмент не решит все проблемы. В менеджменте не существует универсальных законов, как в физике. 
• Постройте коммуникацию на всех уровнях компании, объясняя, как и почему используется инструмент. Сотрудники крупных компаний слишком часто наблюдали, как слишком много инициатив начинались и заканчивались ничем. Важно привлечь правильных людей и удостовериться, что они понимают важность инструмента. 
• Пусть результаты будут измеряемы. Для слишком многих инструментов обозначают слишком смутные цели и задачи. Для успеха требуются осязаемые цели и постоянный мониторинг. 

Наконец, подстраивайте инструменты под систему, а не наоборот. Каждый бизнес уникален, инструменты должны подходить вашей организации.

ИНСТРУМЕНТЫ НОВОГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ 

Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения. Ссылки по теме: процессно-ориентированные затраты, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки. 

Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard): переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов. Ссылки по теме: управление по целям, оплата по результатам, стратегический баланс. 

Бенчмаркинг (Benchmarking): сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей. Ссылки по теме: относительная позиция по издержкам, конкурентный анализ. 

Ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов. Ссылки по теме: ключевые возможности, ключевые факторы успеха. 

Венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании. Ссылки по теме: бизнес инкубация, ключевые возможности, прямые инвестиции. 

Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management): сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них. Ссылки по теме: деловое сотрудничество, удержание клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью. 

Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement): сбор информации от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности. Ссылки по теме: конджоинт анализ, удержание клиентов, опросы клиентов. 

Сегментация клиентов (Customer segmentation): подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу. Ссылки по теме: сегментация рынка, персонифицированный маркетинг, факторный/кластерный анализ. 

Сокращение затрат времени (Cycle time reduction): уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса. Ссылки по теме: анализ времени выхода на рынок, управление запасами, планирование производственных ресурсов. 

Стратегии роста (Growth strategies): направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост. Ссылки по теме: стратегическое планирование, управление инновациями, анализ миграции рынка. 

Управление знаниями (Knowledge management): развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании. Ссылки по теме: групповая работа, управление интеллектуальным капиталом, обучающая организация, управление инновациями. 

Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis): выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию. Ссылки по теме: прорывные технологии, фонды прибыли, миграция стоимости. 

Команды слияния (Merger integration teams): группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству. Ссылки по теме: слияния и поглощения, стратегические альянсы. 

Миссия и видение (Mission and vision statements): кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем. Ссылки по теме: культурная трансформация, стратегическое планирование, свод ценностей. 

Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing): организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги. Ссылки по теме: сбор информации, массовая кастомизация. 

Аутсорсинг (Outsourcing): использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач. Ссылки по теме: ключевые возможности, стратегические альянсы, анализ цепочки стоимости. 

Оплата по результатам (Pay-for-performance): привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям. Ссылки по теме: сбалансированная система показателей, разделение доходов, управление по целям, оценка деятельности. 

Концепция реальных опционов (Real options analysis): анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы, так же, как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке. Ссылки по теме: дисконтированный денежный поток, сценарное планирование, оценка эффективности капитала. 

Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering): радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени. Ссылки по теме: редизайн процессов, разукрупнение, сокращение затрат времени, горизонтальная организация, анализ эффективности накладных расходов. 

Сценарное планирование (Scenario planning): определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений. Ссылки по теме: планирование на случай чрезвычайных обстоятельств, концепция реальных опционов, симуляционные модели, стратегическое планирование. 

Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis): измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости. Ссылки по теме: анализ дисконтированного денежного потока, добавленная экономическая стоимость, ROA, ROI. 

Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей. Ссылки по теме: совместная деятельность, сети, виртуальные организации. 

Стратегическое планирование (Strategic planning): всеобъемлющий процесс определения того, чем должен стать бизнес, и как распределить ресурсы для достижения этой цели. Ссылки по теме: ключевые компетенции, миссия и видение, сценарное планирование, стратегии роста. 

Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration): синхронизация усилий нескольких сторон / поставщиков, производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций. Ссылки по теме: анализ цепочки создания ценностей, корпорация без границ, электронная коммерция. 

Тотальное управлении качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака. Ссылки по теме: непрерывное улучшение, Malcolm Baldrige National Quality Award, шесть sigma.

Об авторе: Darrell Rigby — директор Bain & Company в Бостоне. Именно он в 1993 году начал проводить Bain's Management Tools. (Bain’s Management Tools 2003. Executive Handbook by Darrell Rigby)

Источник: http://www.management.com.ua/strategy/str097.html