КНИГА "ДО ЕФЕКТИВНИХ СУСПІЛЬСТВ: ДОРОГОВКАЗИ В МАЙБУТНЄ" БОГДАН ГАВРИЛИШИН

Богдан Дмитрович Гаврилишин — український, канадський та швейцарський економіст, громадський діяч та меценат. Впродовж 18 років був директором Міжнародного інституту менеджменту в Женеві (тепер IMD Лозанна). Є засновником Європейського форуму з менеджменту у Давосі (тепер Світовий економічний форум). Член Римського клубу, Світової Академії Мистецтва та Науки. Був консультантом компаній "General Electric", "IBM", "Unilever", "Phillips", у понад 70 країнах на всіх континентах. Свого часу був радником першого Президента України, чотирьох голів Верховної Ради, трьох прем‘єр-міністрів. З 1988 року працює здебільшого в Україні, створив Міжнародний інститут менеджменту, де був головою Наглядової ради, був головою ради Міжнародного центру перспективних досліджень, ініціював створення ряду студентських організацій. Тепер, як голова "Благодійного фонду Б. Гаврилишина", зосереджується на праці з молоддю. 

Книга - фундаментальне дослідження актуальних питань соціального менеджменту, порівняльного соціального прогнозування та футурології. 

Узагальнивши свій досвід життя в різних суспільних та національних формаціях, роботи в різних професійних сферах та на різних посадах, Богдан Гаврилишин представив методику аналізу суспільних настроїв, що дає змогу порівнювати різні нації-держави й давати досить точні прогнози їх подальшого розвитку. До речі, в першому виданні 1979-го р. було зпрогнозовано розпад СРСР, що зайвий раз доводить ефективність авторських розробок. 

«Книга має три різні аспекти, три різні підходи, які водночас доповнюють один одного. Перший – аналітичний, за допомогою якого я намагаюся визначити основні причини або передумови того, що одні суспільства виявляються ефективнішими за інші. Другий – рекомендаційний, який дає змогу з огляду на попередній аналіз радити, що слід змінити в суспільному ладі тих чи тих країн, щоб підвищити ефективність його функціонування. Третій – прогнозний. Він допомагає визначити ймовірність здійснення запропонованих змін, а в разі неможливості їх реалізації – передбачити найвірогідніші й найсприятливіші зміни», - зазначає у передмові до третього українського видання Богдан Гаврилишин.

Богдан Гаврилишин народився 19 жовтня 1926 року у селі Коропець (тепер Тернопільська область, Україна). Отримав початкову освіту за польського і радянського режимів. Під час ІІ Світової війни у 1944 р. його забирають до Німеччини. Після 1945 р. він перебуває у таборі для переміщених осіб, де здобув середню освіту. В 1947 р. виїжджає до Канади, де спочатку працював лісорубом, організовував вечірні класи для українців з англійської мови та займався діяльністю у профспілках. Отримав дипломи бакалавра (1952) і магістра (1954) у галузі інженерії в Університеті Торонто. У 1954–1960 рр. займає посади з дослідництва, інженерної справи та менеджменту в Канаді. З 1960 р.— мешканець Швейцарії. 1976 р. здобуває ступінь Ph. D. з економіки у Женевському Університеті.

Майже тридцять років Б. Гаврилишин присвятив Міжнародному інституті Менеджменту МІМ-Женева. Займав посади Директора з навчання (1960–1968 рр.), Директора Інституту (1968–1986 рр.), почесного науковця (1986–1989 рр.). У Женеві він викладав «Економічний Розвиток», «Керівництво міжнародними операціями», «Світове бізнесове середовище», «Управління державами» та ін. На початку 1970-их цей Інститут 25-річчя свого існування вирішив відсвяткувати по-особливому. Так було засновано всесвітній форум у Давосі, куди щороку стали з'їжджатися перші особи світового бізнесу і політики.

У 1990 році засновує Міжнародний Інститут Менеджменту у Києві, де зараз є Головою Наглядової Ради. У 1996–1997 роках є Директором Міжнародної Академії Навколишнього Середовища у Женеві.

Проводив семінари й головував на конференціях, читав лекції в університетах для груп фахівців та на міжнародних конференціях в більш, ніж 70 країнах і продовжує це робити.

Член Пласту — Національної скаутської організації України від 1940 р., належить до куреня Лісові Чорти від 1946 р. У 2006–2008 рр. — Голова Крайової пластової ради — законодавчого органу Пласту.

Заслужений діяч науки і техніки України (1992). У 2010 р. заснував Благодійний Фонд «Богдана Гаврилишина». Один з учасників ініціативної групи «Першого грудня».

Від простого лісоруба до радника Президента — професійна кар’єра цієї людини вражає. Інженер, винахідник, викладач, директор Міжнародної школи менеджменту, модератор семінарів з філософії, голова міжнародних конференцій, консультант у понад 70 країнах на всіх континентах. 

Богдан Гаврилишин активно працює для поліпшення долі людства. Він — автор трьох наукових праць і понад 100 статей різними мовами. Член Ради Всесвітньої академії мистецтва і науки, член Римського Клубу, іноземний член Національної Академії наук України. Одержав п’ять почесних докторатів, був відзначений Золотою медаллю Президента Італійської Республіки і двома медалями від Президентів України. Останніх 20 років немало сил віддає на розвиток України. Створив Міжнародний Інститут Менеджменту в Києві, Міжнародний центр перспективних досліджень. Від здобуття Україною незалежності, Богдан Гаврилишин є радником кількох Президентів України, прем'єр-міністрів та Голів Верховної Ради. 

Наукові ступені:

• Ph. D. (Доктор Філософії-Економіки) у Женевському Університеті (1976)
• Почесний Ступінь Доктора Права, Університет Йорку, Торонто, Канада (1984)
• Почесний Ступінь Доктора Права, Університет Альберти, Канада (1986)
• Почесний Ступінь Доктора Права, Тернопільська Академія Народного Господарства
• Почесний Ступінь Доктора Права, Прикарпатський Університет ім. В. Стефаника, Івано-Франківськ
• Почесний Ступінь Доктора Права, Чернівецький Університет ім. Ю.Федьковича

Громадська діяльність:

• Дійсний член Римського клубу
• Іноземний член Національної академії наук України
• Член Міжнародної Академії Менеджменту
• Член Світової Академії Мистецтва та Науки
• Член Ради Фонду Жана Моне для Європи, Лозанна
• Член Наглядової Ради Української Правничої Фундації, Київ
• Академік Міжнародної Академії менеджменту та Світової академії мистецтва та науки
• Член «Baden Powell Fellowship» (з 2000)

Головування:

• Ректор Міжнародного інституту менеджменту — МІМ-Київ
• Голова Наглядової Ради Міжнародного центру перспективних досліджень
• Голова Крайової пластової ради — законодавчого органу Пласту
• Президент Тернопільської Академії Народного Господарства (сьогодні Тернопільський національний економічний університет), Україна;
• Голова правління Міжнародного Фонду «Відродження».

Відзнаки:

• Золота Медаль Президента Італійської Республіки (1975)
• Відзнака Видатного Інженера, Почесний зал, Університет Торонто, Канада (1986)
• Відзнака Президента України Орден «За заслуги» ІІІ ступеню (1996)
• Відзнака Президента України Орден князя Ярослава Мудрого (2005)

Автор більше 100 статей з менеджменту, освіти в галузі менеджменту, економічного та політичного середовищ.

http://bhfoundation.com.ua/Gavrilishin-B/book1.html
http://nauka.in.ua/resources/books/856

ЛУЧШИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

http://www.management.com.ua/strategy/str097.html

В Новой экономике нет места для стратегии? Если послушать некоторых нынешних предпринимателей и инвесторов, то получается, что так. Однако лучшие инструменты управления далеки от вымирания. Напротив, они являются ключом к выживанию в нестабильные времена. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты неизменно приносят пользу, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 года. Тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: (1) Стратегическое планирование. (2) Миссия и Видение. (3) Бенчмаркинг.

Вот уже девять лет Bain отслеживает внедрение и практику применения инструментов управления (Management Tools). В обзоре 2003 года собрана информация по использованию инструментов и удовлетворенностью ими в 2002 году по 708 компаниям на пяти континентах: Северная и Южная Америки, Европа, Азия и Африка. В ежегодный обзор включаются те или иные инструменты на основании их востребованности высшим менеджментом и того, насколько их результаты поддаются измерению Релевантность выбора оценивается несколькими методами: доступной информацией по использованию и тенденциям использования инструмента; количеством упоминаний инструмента в литературе; мнением высших руководителей компаний и профессоров из ведущих бизнес-школ, и мнением самих авторов исследования. Результаты исследования были протестированы, их релевантность — 95 процентов.

Инструменты для трудных времен

Решимость обратить экономический спад себе на пользу проявилась в выборе инструментов в 2002 году. Руководители с подавляющим преимуществом отдавали предпочтение инструментам, помогающим отточить стратегии и подготовить менеджеров к нелегкой дороге вперед и вверх. Доказавшие свою полезность дисциплины, такие как Стратегическое планирование и Ключевая компетенция (постоянно присутствуют в верхней части списка с 1993 года), снова помогли компаниям удержать курс (график 1). 



В этом году по рейтингам удовлетворенности к ним присоединились инструменты, помогающие определить рынки и улучшить отношения с клиентами, поскольку компании старались получить максимально возможную прибыль от уже существующих клиентов (график 2). 



Достаточно холодно отзывались респонденты о поглощениях. Почти 40% заявили, что поглощения не повысили цену акций их компании, почти такое же количество заявило, что планируют избегать поглощений в будущем. 

Одну из самых низких оценок и по уровню удовлетворенности, и по использованию получили Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и Разукрупнение, удивительный результат для инструментов, разработанных как раз для того, чтобы помогать компаниям преодолевать трудности. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств могло получить низкие оценки, потому что многие менеджеры начали составлять подобные планы уже в середине спада, а не в периоды роста, таким образом ограничивая его эффективность. Что же касается сокращения то, хотя 59% респондентов и заявили, что были вынуждены пойти на сокращения в 2002 году, многие из них, похоже, начинают понимать секрет этой широко распространенной практики: сокращение персонала часто имеет негативный эффект на цену акций, а массовые увольнения в долгосрочной перспективе часто обходятся дороже, чем экономия от них в краткосрочной. 

Действительно, легких путей нет. Как предостерегает директор по развитию бизнеса одной из японских компаний, производящих продукты питания: «Легко запутаться в инструментах. А выбрать нужно всего несколько, чтобы хватило времени и ресурсов на то, чтобы заставить их работать». Добавляет респондент из области здравоохранения: «Нет волшебных ответов. Чтобы получить результаты, нужны время, усилия и решимость».

Слухи о смерти стратегии сильно преувеличены 

В Новой экономике нет места для стратегии? Если послушать некоторых нынешних предпринимателей и инвесторов, то одни лишь скорость и сила интернета оказывают такое же влияние на традиционные инструменты управления, какое европейские колонизаторы оказали на птицу Додо. 

Однако лучшие инструменты управления далеки от вымирания. Напротив, они являются ключом к выживанию в нестабильности, порождаемой интернетом. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты неизменно приносят пользу, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 года. Выяснилось, что тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: 

(1) Стратегическое планирование, в ходе которого разрабатывается всеобъемлющая программа ориентации бизнеса на долгосрочный успех, она используется 89% фирм в США. 

(2) Миссия и Видение, популярный инструмент, используемый 85 процентами респондентов, описывающий, чем компания станет, и как этого добьется. 

(3) Бенчмаркинг, улучшающий операционную деятельность через нахождение и применение в производстве и продажах лучших бизнес-практик. Используется 76 процентами. 

Все три постоянно получают высшие оценки за эффективность еще с того времени, когда Amazon.com был лишь смутной идеей в мозгу Джеффа Безоса. 

Необходимость стратегии очевидна, если взглянуть на сотрясающие сегодня Nasdaq штормы. Слишком многие интернет-компании начинали работать без стратегии, получая прибыль по всем направлениям, без понимания того, какие клиенты действительно ценны, и на каких стоит сосредоточиться. 

Можно вспомнить историю drkoop.com. Ее ориентированный на клиентов сайт, посвященный здоровью, был запущен в июле 1998 года. План был «выехать» на репутации бывшего министра здравоохранения США, очень уважаемого доктора Эверетта Купа, знаменитого своими антитабачными кампаниями. Менее года спустя компания вышла на биржу и стала фондовым хитом. 

Но отсутствие стратегического плана, или вообще любого плана по прибыли, стало очевидным с самого начала. В первом же квартале компания получила $3.9 миллионов от размещения рекламы, а потратила на продажи и маркетинг $20 миллионов. В марте 2000 года внутренние аудиторы компании предупредили, что ее будущее в опасности. Интернет, как оказалось, не обладал волшебной властью превратить dot.com с недоделанной стратегией в лидера. К августу того же года drkoop.com была на грани банкротства и была спасена только $20-миллионым вливанием от группы инвесторов, которая во главе компания поставила венчурного капиталиста Ричарада Розенблатта. Акции компании к тому моменту стоили 22 цента, по сравнению с $10.94 годом раньше. 

Мораль истории такова: вера в то, что стратегия в условиях Новой экономики умерла, абсурдна и смертельно опасна. Компании, игнорирующие инструменты управления для повышения прибыли, вымирают. У тех же, кто до сих пор полагается на испытанные и проверенные временем инструменты, дела идут гораздо лучше. Посмотрим на участника опроса Teklogix International Inc. из Торонто. Его купила технологическая фирма из Европы Psion plc. Накануне поглощения у Teklogix была завидная репутация одного из основных провайдеров в нише беспроводных коммуникаций и программного обеспечения для цепочки поставок и управления запасами. Teklogix был также ярым приверженцем использования миссии и стратегического планирования. В марте 2000 года, его прибыль выросла (по сравнению с предыдущим годом) на 29.5 процентов до $13.2 миллионов при выручке в $139.1 миллион. Инвесторы были счастливы: за два года цена на акции Teklogix выросла в шесть раз. В июле 2000 года Psion объявил о покупке Teklogix за 225 миллиона канадских долларов. Что было на 41% выше текущего курса. 

Исследование Bain показывает, что успешным компаниям, т.е. с хорошими финансовыми результатами и показателями выше среднерыночных, гораздо лучше удается создавать конкурентное преимущество, организовывать производственный процесс, создавать ценность для клиентов и проводить организационную интеграцию. Для достижения этих целей и могут помочь инструменты управления. Drkoop.com так не считал и столкнулся с последствиями. Когда скорость событий нарастает, стратегия все равно нужна, и даже больше чем когда бы то ни было.

Сближаясь с клиентами

На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практической невозможности снижать цены высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты — на вес золота. Почти 60% респондентов заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров. По мере того, как компании стремятся достичь запланированных показателей роста, они делают все возможное, чтобы укрепить эти хрупкие связи. Управление отношениями с клиентами (CRM) — сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов, было самым быстрорастущим инструментом в обзоре 2003 года. 78 процентов респондентов заявили, что используют CRM-системы, по сравнению с 35% в 2000 году. Стратегии Исследования клиентов и Сегментация клиентов также оказались в первой десятке по использованию и удовлетворенности. 

Разворот примечателен. Два года назад респонденты были далеко не в восторге от CRM, который находился в самом конце списка по уровню удовлетворенности. К 2002 году, однако, директора поняли, как использовать CRM-системы более эффективно: уровень удовлетворенности достиг средних значений, а уровень отказа опустился с 18% до 3%. Мораль? Новым инструментам требуется период «утряски», иногда довольно продолжительный, и они дают успешные результаты, только когда получают полное внимание со стороны руководства. «Главной проблемой инструментов, наподобие CRM, всегда была интеграция», — говорит директор по информационным системам крупной американской компании — производителя. «По мере взросления технологии, интеграция значительно облегчается».

Отчаянные поиски роста

Две трети респондентов заявили, что в будущем году они будут нацелены на рост, а не на сокращение издержек. В этом случае ключевыми являются стратегии, нацеленные на клиентов, но директора знают, что их не достаточно. Поэтому они обращаются к инструментам, которые помогут им сконцентрироваться на наиболее многообещающих и производительных областях их бизнеса. 

Стратегическое планирование и Ключевая компетенция вышли на рекордный уровень использования в этом году. Бенчмаркинг также стал популярнее, что отражает интерес к постановке правильных, адекватных целей и нахождению возможностей для улучшения. Узкий фокус на том, что у компаний лучше всего получается, дал предсказуемый побочный эффект: почти 80% респондентов заявили, что обратились к аутсорсингу, передав сторонним подрядчикам деятельность, не связанную с основным бизнесом, такую как обработка информации или производство. 

Еще одним важным средством борьбы с застоем была названа Инновация. Почти 75% респондентов сказали, что способность к переменам — важное корпоративное преимущество, а 68% верят, что инновация важнее цены, когда дело касается долгосрочного успеха в отрасли. Стратегии роста — широкий набор инструментов, включающий и управленческие инновации, широко использовался в последние два года, его применение поднялось с 55% до 76%. Как заявил один из представителей американского госсектора: «Вы не можете позволить себе не расти, и не можете позволить в нынешних экономических условиях не сокращать издержки — в период спада вы должны быть готовы делать и то и другое. Если вы делаете только одно, у вас могу возникнуть проблемы» (график 3).



Однако данные также свидетельствуют, что высшие руководители не охотно идут на неопределенные траты, несмотря на их энтузиазм по поводу выпуска новых продуктов и технологий. Вместо этого они выказали повышенный интерес к концепции инновации открытого рынка, подходу, использующему такие инструменты, как лицензирование, совместные предприятия или стратегические альянсы, чтобы использовать плоды свободной торговли идеями. Инновация открытого рынка может снизить издержки и последствия синдрома «изобретено не здесь», открыв «границы» компании для идей от поставщиков, клиентов или даже конкурентов. Более двух третей опрошенных согласились с тем, что могут подстегнуть инновации, используя подобное внешнее партнерство. Директор страховой компании так определил его важность: «Если вы не можете проводить инновации, значит не можете и просить премиум-цену, и должны полагаться на сокращение издержек, которое не обеспечивает долгосрочного преимущества».

Больше — лучше. 

Почти всегда Уровень удовлетворенности инструментами управления сильно зависит от того, использовала компания инструмент «ограниченно» или «в рамках всей организации». Использование инструментов в масштабах всей организации почти всегда было более удовлетворительно, чем ограниченное использование. Рассмотрим, например, удержание клиентов. При широком внедрении у него третья по величине оценка. Но когда его использовали ограничено, оценки ниже среднего. Единственное исключение из этого правила — сокращение затрат времени, которое дало относительно удовлетворительные результаты (3.86) в обоих случаях. 

В чем состоит урок для директоров? Почти всегда серьезные усилия с большей вероятностью обеспечат удовлетворительные результаты. 94 процента респондентов согласились, что «инструменты управления для успеха требуют поддержки с самого верха». В последующих интервью руководители рассказали, что каждому, кто сталкивается в своей работе с инструментом, нужно помочь понять три вещи: почему инструмент используется, как он повлияет на них, и какие результаты ожидаются.

Успех ведет к удовлетворенности 

Какие еще факторы влияют на успех применения инструмента? Мы разделили нашу выборку на две категории: у «успешных» компаний рыночная стоимость в 2000 году выросла выше среднего по их отрасли, и они заявили, что удовлетворены своими финансовыми результатами. У «менее успешных» рыночная стоимость выросла меньше среднего, и они не удовлетворены. Затем мы сравнили рейтинги удовлетворенности от инструментов по двум группам. Результаты? По 16 из 25 инструментов успешные компании были гораздо более довольны. 

Почему? Очевидным кажется ответ, что менеджеры успешных компаний более позитивно настроены. Но, основываясь на опыте нашей работы с различными клиентами, мы бы дали другое объяснение: менеджеры в успешных компаниях просто лучше умеют использовать инструменты.

Выбор верного инструмента для работы 

• Прежде чем использовать инструмент, соберите факты. Как он работает? Что будет стоить его правильное использование? Насколько им довольны ваши коллеги из других компаний? Заранее выяснив ответы, вы будете иметь реалистичные ожидания и не совершите обычных ошибок. 
• Не путайте инструменты и стратегию. Инструменты — не цели. Они лишь помогают в работе — в нашем случае в выполнении стратегии. 
• Выбирайте верный инструмент для правильной работы. Ни один инструмент не работает в любых обстоятельствах. 
• Не ожидайте от инструмента слишком многого. Ни один инструмент не решит все проблемы. В менеджменте не существует универсальных законов, как в физике. 
• Постройте коммуникацию на всех уровнях компании, объясняя, как и почему используется инструмент. Сотрудники крупных компаний слишком часто наблюдали, как слишком много инициатив начинались и заканчивались ничем. Важно привлечь правильных людей и удостовериться, что они понимают важность инструмента. 
• Пусть результаты будут измеряемы. Для слишком многих инструментов обозначают слишком смутные цели и задачи. Для успеха требуются осязаемые цели и постоянный мониторинг. 

Наконец, подстраивайте инструменты под систему, а не наоборот. Каждый бизнес уникален, инструменты должны подходить вашей организации.

ИНСТРУМЕНТЫ НОВОГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ 

Пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения. Ссылки по теме: процессно-ориентированные затраты, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой линейки. 

Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard): переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент запланированных результатов. Ссылки по теме: управление по целям, оплата по результатам, стратегический баланс. 

Бенчмаркинг (Benchmarking): сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Компании внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей. Ссылки по теме: относительная позиция по издержкам, конкурентный анализ. 

Ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов. Ссылки по теме: ключевые возможности, ключевые факторы успеха. 

Венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании. Ссылки по теме: бизнес инкубация, ключевые возможности, прямые инвестиции. 

Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management): сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них. Ссылки по теме: деловое сотрудничество, удержание клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью. 

Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Customer satisfaction measurement): сбор информации от клиентов для того, чтобы измерять их удовлетворенность, выявлять основные потребности. Ссылки по теме: конджоинт анализ, удержание клиентов, опросы клиентов. 

Сегментация клиентов (Customer segmentation): подразделяет рынки на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение продукта или маркетинговую программу. Ссылки по теме: сегментация рынка, персонифицированный маркетинг, факторный/кластерный анализ. 

Сокращение затрат времени (Cycle time reduction): уменьшает общее время от создания концепции до готовности продукта и процесса. Ссылки по теме: анализ времени выхода на рынок, управление запасами, планирование производственных ресурсов. 

Стратегии роста (Growth strategies): направляют ресурсы на возможности, обеспечивающие прибыльный рост. Ссылки по теме: стратегическое планирование, управление инновациями, анализ миграции рынка. 

Управление знаниями (Knowledge management): развитие систем и процессов для идентификации и распространения интеллектуальных активов компании. Ссылки по теме: групповая работа, управление интеллектуальным капиталом, обучающая организация, управление инновациями. 

Анализ возможностей смены рыночных тенденций (Market disruption analysis): выявляет ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и новые технологии, которые могут перевернуть рыночную ситуацию. Ссылки по теме: прорывные технологии, фонды прибыли, миграция стоимости. 

Команды слияния (Merger integration teams): группы высших руководителей из двух сливающихся компаний, нацеленные на нахождение синергии по продажам и производству. Ссылки по теме: слияния и поглощения, стратегические альянсы. 

Миссия и видение (Mission and vision statements): кодифицированное определение бизнеса компании, целей, подходов и желательной позиции в будущем. Ссылки по теме: культурная трансформация, стратегическое планирование, свод ценностей. 

Персонифицированный маркетинг (One-to-one marketing): организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги. Ссылки по теме: сбор информации, массовая кастомизация. 

Аутсорсинг (Outsourcing): использование третьей стороны для выполнения не являющихся основными задач. Ссылки по теме: ключевые возможности, стратегические альянсы, анализ цепочки стоимости. 

Оплата по результатам (Pay-for-performance): привязывает компенсацию менеджеров к измеряемым и контролируемым целям. Ссылки по теме: сбалансированная система показателей, разделение доходов, управление по целям, оценка деятельности. 

Концепция реальных опционов (Real options analysis): анализ и инвестиции в реальные активы (такие как производство, люди и продукты) как в опционы, так же, как финансовые менеджеры анализируют и инвестируют в финансовые опционы на фондовом рынке. Ссылки по теме: дисконтированный денежный поток, сценарное планирование, оценка эффективности капитала. 

Реинжиниринг бизнес-процессов (Reengineering): радикальные изменения в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения производительности и качества и сокращения затрат времени. Ссылки по теме: редизайн процессов, разукрупнение, сокращение затрат времени, горизонтальная организация, анализ эффективности накладных расходов. 

Сценарное планирование (Scenario planning): определение нескольких вариантов будущего для подготовки стратегических решений. Ссылки по теме: планирование на случай чрезвычайных обстоятельств, концепция реальных опционов, симуляционные модели, стратегическое планирование. 

Анализ акционерной стоимости (Shareholder value analysis): измерение способности компании или подразделения получать доходы выше, чем стоимость привлеченного капитала. Предоставляет рамки для оценки альтернатив по повышению акционерной стоимости. Ссылки по теме: анализ дисконтированного денежного потока, добавленная экономическая стоимость, ROA, ROI. 

Стратегические альянсы: соглашения между фирмами, по которым каждая из них выделяет ресурсы на достижение общего набора целей. Ссылки по теме: совместная деятельность, сети, виртуальные организации. 

Стратегическое планирование (Strategic planning): всеобъемлющий процесс определения того, чем должен стать бизнес, и как распределить ресурсы для достижения этой цели. Ссылки по теме: ключевые компетенции, миссия и видение, сценарное планирование, стратегии роста. 

Интеграция цепочки поставок (Supply chain integration): синхронизация усилий нескольких сторон / поставщиков, производителей, дистрибьюторов, дилеров и клиентов для достижения непрерывного обмена информацией, товарами и услугами через границы организаций. Ссылки по теме: анализ цепочки создания ценностей, корпорация без границ, электронная коммерция. 

Тотальное управлении качеством: привязывает требования клиентов по характеристикам к продуктам и услугам, цель — нулевой уровень брака. Ссылки по теме: непрерывное улучшение, Malcolm Baldrige National Quality Award, шесть sigma.

Об авторе: Darrell Rigby — директор Bain & Company в Бостоне. Именно он в 1993 году начал проводить Bain's Management Tools. (Bain’s Management Tools 2003. Executive Handbook by Darrell Rigby)

Источник: http://www.management.com.ua/strategy/str097.html

ДЖОН ШРАЙБФЕДЕР "ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ"

Управление запасами требует не только хорошего аппаратного и программного обеспечения и необходимых знаний, но и соответствующей корпоративной политики. 

Как сократить эксплуатационные расходы? 
При каком объеме запасов растет прибыль? 
Скажется ли расширение ассортимента на рентабельности компании? 
Как разработать программу управления запасами, которая позволит максимизировать чистую прибыль? 

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять и превышать ожидания покупателей и предлагает методику создания программы управления запасами, позволяющую добиться высокой рентабельности вложений в складские запасы.

Книга адресована топ-менеджерам и владельцам компаний, специалистам, занимающимся логистикой, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

Джон Шрайбфедер, президент компании Effective Inventory Management, один из ведущих западных консультантов в области эффективного управления цепочками поставок. 

За долгое время своей исследовательской и консультационной практики успел проконсультировать более 2000 компаний по всему миру. Среди них такие гиганты, как Caterpillar Inc., Lockheed Aircraft, General Electric, Microsoft, Exxon Mobil.

ОПТИМАЛЬНЫЙ АССОРТИМЕНТНЫЙ ПОРТФЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

http://rosinvest.com/page/optimalnyj-assortimentnyj-portfel-organizacii

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1 ЭТАП: АВС анализ

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

- Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

- Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

- Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

- Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

Классификация групп:

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются - обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

__

АВС-анализ никогда не даст достоверной картины, по которой можно оптимизировать ассортиментный ряд продаваемой продукции. Большая доля субъективизма приводит к тому, что результаты такого подхода полностью зависят от специалиста.

__

Никто и не скрывает присутствия субъективизма в АВС-анализе. Но в любом случае он дает положительный результат в виде правильно сформированного ассортиментного портфеля. Это задача из разряда неоднозначных, когда правильных решений может быть сколько угодно.

__

Чаще всего на практике применяют именно методику бостонской консалтинговой группы. Я тоже считаю ее одной из лучших. Конечная градация товаров на 4 класса дает действительно наглядную картину для формирования плана.

__

Мне кажется любая система оптимизации имеет свои плюсы и минусы, которые должны учитываться в каждой отдельной ситуации. Индивидуальный подход всегда дает хорошие результаты. Поэтому маркетинговые компании предпочитают использовать комбинированные системы.

__

Согласен. Различные рыночные условия и специфика товара требует определенных методик. Но в данном случае описанные методы несут стратегическое значение, которое напоминает по функциям "черный ящик": не важно, что внутри - главное соотнести начальные данные и конечный результат.

___

XYZ-анализ

«Для товаров с заметными сезонными колебаниями применяют анализ групп с учетом отклонений от среднего показателя (XYZ-анализ)», – рассказывает Александр Кочнев.

XYZ-анализ – метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность продаж. Для определения принадлежности товара к одной из трех групп (X, Y, Z) необходимо рассчитать коэффициент вариации, который демонстрирует отклонение в стабильности продаж в анализируемый период. Чем меньше его значение, тем стабильнее продажи.

Категория X– товары, характеризуются стабильностью продаж и, как следствие, высокими возможностями прогноза продаж. Коэффициент вариации (то есть колебания спроса) не превышает 10%. Следовательно, можно по этим товарам делать оптимальные запасы и использовать математические методы прогноза спроса и оптимального запаса.

Категория Y– товары, имеющие колебания в спросе и, как следствие, средний прогноз продаж. Коэффициент вариации составляет 10–25%. Отклонение от средней величины продаж существует, но оно колеблется в разумных пределах – в пределах 25%.

Категория Z –товары с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогноза продаж невысокая. Коэффициент вариации превышает 25% и может быть более 100%. Это может быть группа товаров, привозимая по заказу клиентов или недавно поступившая в продажу.

АВС- и XYZ-анализ превосходно дополняют друг друга. Если АВС-анализ позволяет оценить вклад каждого товара в структуру сбыта, то XYZ-анализ дает возможность оценить скачки сбыта (его нестабильность).

Рассказывает Иван Терехин, директор по развитию CITY Consulting Group: «На основании сведения результатов АВС- и XYZ-анализов можно сгруппировать товары, получив следующую матрицу из девяти групп. В сочетании оба метода позволяют выявить безусловных лидеров (товары группы АХ) и аутсайдеров (товары группы СZ)».

Группа	Расшифровка
АХ	Легко прогнозируемая группа товаров, имеющая особо важное значение для организации
BX	Легко прогнозируемая группа товаров, товары средней значимости
CX	Легко прогнозируемая группа товаров, товары низкой значимости
AY	Товары данной группы прогнозируются с участием экспертов, имеют важное значение для организации
BY	Товары данной группы прогнозируются с участием экспертов, товары средней значимости
CY	Товары данной группы прогнозируются с участием экспертов, товары низкой значимости
AZ	Группа товаров, которая не поддается прогнозированию математическим путем, имеют важное значение для организации
BZ	Группа товаров, которая не поддается прогнозированию математическим путем, товары средней значимости
CZ	Группа товаров, которая не поддается прогнозированию математическим путем, товары низкой значимости

*Источник: CITY Consulting Group

Для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ, выбирают индивидуальные технологии управления запасами.

BX, BY и BZ управляются, как правило, по одинаковым технологиям, зависящим от сроков планирования и способов доставки.

Для групп CX, CY и CZ планирование осуществляется на более длительный период, например на квартал, с еженедельной/ежемесячной проверкой наличия запаса на складе.